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2009年11月份，伴隨著北風(fēng)飛舞的雪花，北方持續(xù)至少4個(gè)月的冬天到來了。而“青花啤酒”的申江辦事處業(yè)務(wù)代表盧小菲，也像外面的雪花一樣，穿梭在各大大小小的人才交流會(huì)--她要重新找份工作了。跟她一起失業(yè)的還有青花啤酒申江辦事處的其他6名昔日同事，因?yàn)椤袄蠔|家”青花啤酒設(shè)在申江的辦事處裁撤了。這讓當(dāng)初加盟青花團(tuán)隊(duì)時(shí)意氣風(fēng)發(fā)的盧小菲，無比的郁悶：我們也都是盡力的做了啊？最后的結(jié)果怎么是這樣的呢？
劍指申江，“走馬觀花”市場調(diào)研
在中國啤酒行業(yè)“軍閥混戰(zhàn)”中，青花啤酒憑借強(qiáng)大的資本力量，到處揮舞“兼并、收購”的大刀“左砍右
殺”，在4、5年的時(shí)間里快速整合了幾十家地方啤酒廠，以雷霆萬鈞之勢迅速完成了對全國市場的布局。申江屬于西部地區(qū)的一個(gè)大中型城市，隨著近年西部大開發(fā)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅速發(fā)展，區(qū)位優(yōu)勢明顯，在整個(gè)西部地區(qū)有著舉足輕重的地位，也是眾多啤酒企業(yè)爭相進(jìn)軍的市場。所以，青花啤酒的“東啤西進(jìn)”戰(zhàn)略目標(biāo)就首選了申江作為區(qū)域核心市場。 青花揮師進(jìn)軍申江還有一個(gè)不愿提及的動(dòng)因，就是青花啤酒的宿敵“上京啤酒”已經(jīng)在該省苦心經(jīng)營多年，其啤酒在省會(huì)市場占有率接近九成，又因“近水樓臺(tái)”效應(yīng)，在申江市場占有率也達(dá)到35%左右。除了這個(gè)“勁敵”外，在申江市場的主導(dǎo)品牌是地產(chǎn)品牌“草原星”啤酒，也占據(jù)了申江市場近一半的市場份額。所以，在全國各地攻城掠池，所向披靡的“青花”，在這個(gè)西北市場，是不希望屈尊末尾市場地位的。
另外，啤酒品牌要進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域市場，應(yīng)該做詳細(xì)的市場調(diào)研。包括區(qū)域的消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣和競爭品牌布局現(xiàn)狀，以便安排適合市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)；應(yīng)該詳細(xì)調(diào)查區(qū)域消費(fèi)者的信息接受習(xí)慣、競爭品牌的品牌推廣狀況，以便規(guī)劃針對性的市場推廣活動(dòng)和品牌傳播策略。比如在申江市場，首先消費(fèi)者對“高大空”的品牌廣告和傳播不太“感冒”，對于外來品牌的接受程度不高，不容易產(chǎn)生熱情或消費(fèi)其他品牌，特別是啤酒。而日常的消費(fèi)也是自己非常熟悉的地產(chǎn)品牌 “草原星”等。其次，申江市場也有自己的特殊性，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者在高端啤酒消費(fèi)方面，卻不喜歡自己熟悉的，因?yàn)椤安菰恰痹?001年時(shí)曾經(jīng)推出過“曼日柯”啤酒，但是因當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不買賬而夭折。
對于這樣近乎常識(shí)一樣的市場信息，“青花啤酒”卻不以為然：強(qiáng)大的資金實(shí)力，龐大的全國性品牌推廣動(dòng)作，再加上之前一直有區(qū)域的經(jīng)銷商從北京市場進(jìn)貨，進(jìn)行自然銷售，有一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，讓“青花啤酒”信心十足、意氣風(fēng)發(fā)，對這個(gè)市場志在必得。因此，對于“青花啤酒”來說，市場調(diào)研一步基本就是走馬觀花，隨意了一些，這似乎也預(yù)示了“青花啤酒”風(fēng)風(fēng)火火闖進(jìn)來，之后不得不黯然撤退的結(jié)果。
不能“辦事”的辦事處
廠家辦事處模式是啤酒企業(yè)在開發(fā)和管理跨區(qū)域市場時(shí)采用的常規(guī)模式。目的無非是作為據(jù)點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一的市場開拓和市場管理（包括渠道、終端），增強(qiáng)品牌形象、并提升市場占有率。
在2008年沙塵暴異常肆虐的春天，“青花啤酒”的長春總部將原來負(fù)責(zé)東北部區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理張大彪派到申江，升級為省級經(jīng)理，并兼任申江新設(shè)辦事處的負(fù)責(zé)人，開始招兵買馬。已經(jīng)有2年業(yè)務(wù)代表經(jīng)歷的盧小菲就是在那個(gè)時(shí)候來到申江辦事處的。
功能定位朝三暮四。廠家辦事處根據(jù)其市場功能和與經(jīng)銷商的關(guān)系，可以分為如下三類：一是主導(dǎo)型辦事處，就是將目標(biāo)區(qū)域市場的經(jīng)銷商管理，終端開發(fā)、維護(hù)、品牌管理等統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，屬于全能型辦事處，這類的適合強(qiáng)大的公司資源在戰(zhàn)略區(qū)域市場的布局；二是合作型辦事處，就是與區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行平等、平行的合作，而不是管理的關(guān)系，辦事處屬于協(xié)助渠道商做市場；三是從屬型辦事處，就是主要作為區(qū)域渠道商的從屬功能來出現(xiàn)。
張大彪在辦事處組建后，開始只設(shè)一個(gè)終端部，招聘6名銷售代表，由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理、帶領(lǐng)。任務(wù)就是劃分片區(qū)，走訪終端（零售終端和餐飲終端）鋪貨；根據(jù)所鋪產(chǎn)品的不同，由不同的經(jīng)銷商分別送貨并結(jié)款。
從青花啤酒期初的辦事處結(jié)構(gòu)設(shè)置和功能上分析，可以看是合作型辦事處，因?yàn)楫?dāng)初經(jīng)銷商有自然銷售，有一定的鋪貨和市場認(rèn)知度。所以對于經(jīng)銷商進(jìn)行管理和指導(dǎo)沒有做好準(zhǔn)備，只是希望通過組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)鋪貨力度，奠定廠家主導(dǎo)市場的基礎(chǔ)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率。
但是因?yàn)樵谑袌鲩_發(fā)過程中渠道商不是一家兩家，而是每一個(gè)不同的產(chǎn)品有不同的渠道商，出現(xiàn)資源重復(fù)，終端重疊，各自為政，甚至互相爭終端的情況。與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)、合作關(guān)系不潤滑，貌似兩張皮，不但影響品牌形象，還延緩了市場開發(fā)的進(jìn)度。
所以在2009年2月份，為了能對渠道商進(jìn)行統(tǒng)一的管理，整合市場資源，降低管理成本，集中精力耕耘市場，辦事處增設(shè)了渠道部，業(yè)務(wù)經(jīng)理3名，均為總部派駐。
這也明顯是想升格為主導(dǎo)型辦事處，希望能對這個(gè)區(qū)域核心市場進(jìn)行集中統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，提升市場占有率。但是事實(shí)證明，這個(gè)想糾正錯(cuò)誤的手段，幾乎是在原來的錯(cuò)誤上又增加了一個(gè)錯(cuò)誤。總部派來的3名渠道經(jīng)理，不熟悉本地市場環(huán)境和經(jīng)銷商，也沒有積極正面的改善工作，而又保持了“欽差大臣”般天然的優(yōu)越感，沒有形成強(qiáng)有力的市場團(tuán)隊(duì)，而喪失了良好的團(tuán)隊(duì)凝練機(jī)會(huì)。
無為而治的自身管理。大區(qū)經(jīng)理兼任辦事處主任，由于經(jīng)常出差在外，而辦事處的日常管理交給終端部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。但是終端部業(yè)務(wù)經(jīng)理只有權(quán)管理終端部的銷售代表，而無權(quán)管理渠道部的3名業(yè)務(wù)經(jīng)理。除了與終端部的業(yè)務(wù)經(jīng)理平級外，渠道部業(yè)務(wù)經(jīng)理又是總部來的人，所以辦事處日常的管理幾乎成為“無為而治”--不到10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)各自為政，結(jié)果是終端和渠道工作均沒有做好，自身管理不到位機(jī)構(gòu)下的市場管理松散可想而知。
辦事處作為區(qū)域市場開發(fā)管理的平臺(tái)和靈魂，但是“青花啤酒”申江辦事處日后的所有市場運(yùn)作、執(zhí)行都證明，這樣天生“散架結(jié)構(gòu)”型的辦事處不但擔(dān)當(dāng)不了開發(fā)、管理區(qū)域市場的重任，某種程度上加劇了市場的更加散亂和無序。 產(chǎn)品策略失誤，第一炮打“啞” 陌生的區(qū)域市場，對于任何一行業(yè)的任何一個(gè)品牌來講，通過摸底、了解當(dāng)?shù)氐氖袌龊�，選擇一個(gè)“適銷對路”、“消費(fèi)者能接受”的產(chǎn)品是看似簡單，卻是關(guān)鍵的一步。 “青花啤酒”之前無往不勝的勝利秘訣是，用自創(chuàng)的“山菌型”擴(kuò)張戰(zhàn)略，在選定的目標(biāo)市場上通過收購、兼并當(dāng)?shù)氐钠【破髽I(yè)，把當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的產(chǎn)品包裝更換為“青花”包裝，再用原來的渠道、原來的終端進(jìn)行銷售--這個(gè)產(chǎn)品不用說肯定是“適銷對路”和“消費(fèi)者喜歡”的。 對申江市場，躊躇滿志的“青花啤酒”既無法運(yùn)用其無往不勝的策略，又沒有進(jìn)行詳盡的市場調(diào)研了解。所以，“青花啤酒”打響申江市場的第一炮就是，全力上馬一款9℃“新麥濃”啤酒。至于為什么要用這款產(chǎn)品來作為先遣部隊(duì)，擔(dān)負(fù)了打擊盤踞此地的“上京啤酒”和地頭蛇“草原星”，據(jù)盧小菲反映，是公司認(rèn)為這款產(chǎn)品比較新穎，無論是從口感還是包裝上，就像管理暢銷書《執(zhí)行》的作者拉姆·查蘭說的，“那些墜入陷阱的人們經(jīng)常以為自己擁有一種特殊的產(chǎn)品，而事實(shí)上，那不過是一種普通的大眾消費(fèi)品”。從當(dāng)時(shí)的情形來看，這個(gè)“新麥濃”并不是個(gè)“大家好才是真的好的”產(chǎn)品。 更為關(guān)鍵的是，無論這個(gè)“新麥濃”的口味是否被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受暫且不說，這個(gè)凈含量為500ml的新產(chǎn)品供貨價(jià)為2.6～2.8元，對零售終端和普通餐飲終端的指導(dǎo)價(jià)為3元和5元。而地產(chǎn)的地產(chǎn)品牌“草原星”和“上京花鹿”供貨價(jià)均不到2元，終端售價(jià)普遍是3元。所以，無論從消費(fèi)終端的快消銷售、穩(wěn)定的利潤回報(bào)需求考慮，還是站在消費(fèi)者的好喝、習(xí)慣喝和價(jià)格便宜的角度考慮，青花“新麥濃”都不能被看成是好產(chǎn)品，所以第一炮打出去就沒有響聲。 推廣策略跛腳，市場停滯不前 遺憾的是，在前期產(chǎn)品策略被證明是錯(cuò)誤的情況下，青花仍然不進(jìn)行修正，而持續(xù)采取偏頗的推廣策略，逐漸喪失扭轉(zhuǎn)干坤的機(jī)會(huì)。 針對客戶的隨機(jī)推廣。既然是新品牌新產(chǎn)品，要想獲得終端客戶的支持和配合，需采取有計(jì)劃的終端推廣策略是毋庸置疑的。但是“青花啤酒”的終端推廣策略可以說是“隨機(jī)的”。 一、“隨機(jī)的”選擇推廣終端。沒有對整個(gè)市場的終端進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查分析，形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并從中分析出重點(diǎn)、次重點(diǎn)和一般終端等分類。當(dāng)然也就沒有合理的計(jì)劃和策略，基本上是競品在哪些終端有活動(dòng)，就在那些終端搞相應(yīng)的活動(dòng)，完全被競品牽著鼻子走； 二、“隨機(jī)的”推廣內(nèi)容。對推廣活動(dòng)內(nèi)容沒有統(tǒng)一的計(jì)劃和預(yù)算。為了表示對客戶的尊重和保持市場的公平、平衡，廠家應(yīng)該采取相對穩(wěn)定的優(yōu)惠政策和合作折讓。但是“青花啤酒”的推廣內(nèi)容也是沒有頭緒，看到競品在送“十二搭一”，就做“十搭一”；某業(yè)務(wù)代表認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)貨送食用油就采購食用油；而有個(gè)別店主反映T恤很受歡迎，就批發(fā)一些T恤。 三、“不隨機(jī)”的推廣政策。對于進(jìn)店費(fèi)、冰柜及燒烤排擋的玻璃鋼折疊桌椅贈(zèng)送等政策沒有一個(gè)明確的態(tài)度和基點(diǎn)，而且猶豫不絕和不斷反復(fù)的態(tài)度深受客戶的反感。比如某店要進(jìn)店費(fèi)8000元，便讓業(yè)務(wù)代表再討價(jià)還價(jià)，待客戶同意5000元時(shí)，又反悔或者附加其他條件。 自以為是的消費(fèi)者推廣。“青花啤酒”在申江不到2年的時(shí)間內(nèi)，為了保持其“品牌形象”幾乎沒有采取過任何的促銷吸引措施。而每當(dāng)客戶提出意見，反映消費(fèi)者對品牌、產(chǎn)品的認(rèn)知有限時(shí)，總是回以暗示客戶或消費(fèi)者“青花啤酒”是中國著名的品牌，每天在央視有廣告，消費(fèi)者會(huì)知道的。其實(shí)，品牌營銷“推”、“拉”策略相結(jié)合才能達(dá)到銷售產(chǎn)品，回籠資金，塑造品牌的目的。這樣簡單的道理竟然沒有被“青花啤酒”熟知和應(yīng)用。殊不知，只有消費(fèi)者持續(xù)的購買你的產(chǎn)品，才有品牌的形象可言，否則沒有銷售的“自戀”情結(jié)的保持“品牌形象”無疑是可笑的。 而盧小菲在回顧“青花啤酒”的情景時(shí)，無論是對于客戶的疑問，還是員工的反饋，張大彪大主任的口頭禪都是，“你們只要盡力去做就是了”。 體系混亂，致命一擊 “青花啤酒”為了不讓某一個(gè)經(jīng)銷商成為一個(gè)區(qū)域市場的大戶牽制自己，按照產(chǎn)品來選擇經(jīng)銷商合作。除了新產(chǎn)品“麥濃”是一家經(jīng)銷商外，聽裝的啤酒也是一家經(jīng)銷商，還有2009年4月份上市的低端產(chǎn)品“塑料包”的普啤至少有4家經(jīng)銷商。 在開車20分鐘幾乎從城東到城西的市場里，這些經(jīng)銷商們?yōu)榱俗约旱膯纹返臓I銷，與同一個(gè)終端客戶進(jìn)行重復(fù)的合作，進(jìn)行重復(fù)的拜訪，有時(shí)候還為了自己的單品而詆毀、排斥其他單品，造成了不好的影響，也嚴(yán)重的影響了本來沒有樹立起多少積極形象的品牌形象。空降的渠道經(jīng)理們對此卻無能為力。一而再再而三的情形出現(xiàn)后，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)辦事處并不能“辦”他們，也不能“幫”他們時(shí)，這種情況更加肆無忌憚，愈演愈烈，對本來脆弱的終端造成了破壞性的打擊。 當(dāng)時(shí)間推移到2009年入秋的時(shí)候，“青花啤酒”在申江市場已經(jīng)窮盡了招數(shù)和手段，而市場占有率始終不見起色--沒有系統(tǒng)性的營銷規(guī)劃，產(chǎn)品在市場上斷斷續(xù)續(xù)，形不成由點(diǎn)成線，由線到面的力量。 于是，2009年初的時(shí)候，由于了解“青花啤酒”實(shí)力和擴(kuò)張戰(zhàn)略，申江市的領(lǐng)導(dǎo)倒是希望讓“青花啤酒”收購地產(chǎn)的“草原星”啤酒，以便對企業(yè)進(jìn)行升級，將5萬噸的年產(chǎn)能提高到至少10萬噸，帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。那段時(shí)間，青花啤酒有可能與當(dāng)?shù)氐摹安菰恰焙腺Y或控股成為熱點(diǎn)話題。然而，接下來令人們驚異的新聞不是“青花啤酒”接下來的大手筆，而是勁敵“上京啤酒”悄然的從斜下猛的殺出，與“草原星”合作聯(lián)姻，控股70%成立了上京草原星啤酒股份公司。 在這種戰(zhàn)略性致命打擊下，經(jīng)過不到2年的運(yùn)作，再?zèng)]有機(jī)會(huì)提升或保有僅有的那些市場份額的時(shí)候，青花啤酒黯然的退場了。 （本文案例和區(qū)域名稱應(yīng)作者要求均為化名。）